Redução de Retrabalhos com Lean Seis Sigma
Indústria: Manufatura
Tipo de Empresa: Contrutora de Lanchas
Título do Projeto: Redução de Retrabalho Não Agregador de Valor
Método Utilizado: Lean Seis Sigma DMAIC
Linha do Tempo do projeto: 3 meses
Economia Total: R$ 190.400,00 por embarcação – R$ 571.200,00 em Hora-Homem (excluindo custos de material)
Declaração do Problema: Níveis significantes de retrabalho incorridos em projetos atuais tem aumentado custos sem agregar valor
Objetivo do Projeto: O objetivo da melhoria era reduzir os custos com retrabalhos em 80% baseado nos níveis atuais do ano base e mais 10% adicionais no próximo ano.
Justificativa do Projeto: Custos de Retrabalho são comumente de 5 a 7 vezes mais altos que realizar o trabalho corretamente da primeira vez. Adicionalmente os custos de pessoal (Supervisores, Desenhistas, Produção e Gerentes Técnicos) poderiam ser alocados para áreas mais lucrativas. Redução no retrabalho resultou em pedidos adicionais e mais lucros para a empresa.
Projeto: O time estabeleceu o base-line de performance do projeto e descobriu mais de 9,565 horas de diferença entre o tempo esperado e o tempo entregue em um reboque. Uma análise de Pareto nos conduziu ao entendimento de onde a maioria das horas estavam sendo desperdiçadas, mostrando os três principais contribuintes.
1. Desenho de Projeto Incorreto – 1800hrs;
2. Revisão de Desenho Incorreta – 1600hrs;
3. Material Incorreto – 875hrs
Estas três categorias em Engenharia estavam contribuindo com 95% de todas as horas de retrabalho.
Um desdobramento do processo mostrou que a maioria dos retrabalhos ocorreram em fases finais do projeto. Um estudo de benchmark ajudou a companhia a entender que havia diferenças significativas entre eles e outras companhias no que diz respeito a abordagem de projetos e gerenciamento de projeto em termos gerais.
Alguns exemplos:
As especificações não eram assinadas por todas as partes interessadas antes de iniciar os trabalhos;
O processo de cotação de material não era revisado pelo pessoal de Engenharia para determinar se o escopo do material comprado era consistente com as especificações do projeto.
O time realizou uma profunda análise para determinar as causa raiz do que levou a variabilidade nas horas de retrabalho. Um teste foi conduzido, e o time determinou que a cada 120 horas da Engenharia, 112 era gasta “apagando incêndios”.
O time encontrou uma solução padrão para identificação e rastreamento dos desenhos de projeto bem como um controle de revisão automatizado. Os Engenheiros foram treinados na utilização de formulários de modificação de desenho e relatórios de retrabalho e também como utilizar o novo sistema.
Resultados: Uma Análise de Modos e Efeitos de Falha foi desenvolvida para ajudar o time a entender onde potenciais falhas podem ocorrer bem como suas potenciais conseqüências.
Para perpetuar os ganhos, o time desenvolveu um plano de controle de processo. As áreas chave a serem controladas foram definidas como Desenhos, Revisões e Materiais. Cada ponto de controle tinha um objetivo mensurável e claramente definido, um plano de coleta de dados para monitorar a performance do objetivo, uma pessoa responsável por monitorar a performance do processo, e ações corretivas apropriadas para ser tomada caso o processo mostrasse condições fora dos limites de controle.
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