Como os conceitos Lean Seis Sigma evitaram quase R$1 milhão em custos em um Hospital
Industria: Saúde
Tipo: Hospital de Médio porte sem fins Lucrativos
Título do Projeto: Redução do Período de Permanência de Pacientes Hospitalizados.
Método Utilizado: Lean e Six Sigma (DMAIC)
Linha do Tempo: Três a seis meses
Economia total: Atingindo com sucesso todos os objetivos do projeto, o hospital tem uma estimativa de economia de quase R$1 milhão anuais.
Descrição do Problema: Atualmente, o Tempo Médio de Permanência (TMP) para pacientes em cuidados hospitalares era de 6,1, excedendo o alvo benchmark (USA) para hospitais do mesmo porte. Esta permanência além do necessário resulta em custos excedentes de aproximadamente R$1.390.500,00 anuais.
Objetivo do Projeto: Reduzir TMP de 6,1 para 5,1 dias até 31/03/16 (50% do benchmark) sem aumentar o risco para pacientes e sem reduzir índice de satisfação.
Justificativa do Projeto: Reduzindo o TMP destes pacientes, o hospital será capaz de evitar um gasto estimado de aproximadamente R$1.4 milhões anualmente. Este custo será medido como custo por caso extrapolado pelo total de número de internações.
Projeto:
Visão Geral: Um time multidisciplinar foi montado para identificar atividades não agregadoras de valor e causas raiz do fluxo de pacientes com baixa eficiência utilizando os conceitos de Linha Lean para Serviços. Para realizar essa tarefa, o time primeiro criou um VSM (Value Stream Map) do estado atual e analisaram procurando oportunidades para melhoria. Muitas oportunidades foram identificadas, para endereçá-las foram agendados três (RIEs) Rapid Improvement Events: Processo de Admissão e Triagem, Coordenação de Procedimentos e Diagnóstico e Primeiras 12 horas de Cuidado. Durante 90 dias, os times seguiram a metodologia do Seis Sigma D.M.A.I.C. Define, Measure, Analyse, Improve e Control para entender o estado atual, identificar as falhas e corrigir as causas, implementar as soluções Lean bem como desenvolver e implementar mecanismos de controle de processos. As seguintes estratégias de implementação foram endereçadas pelos três RIEs:
Estratégias de Melhoria no Processo de Admissão e Triagem:
Fornecer um plano de Admissão e Triagem com documentação colaborativa para melhorar a comunicação;
Mudar a Ordem de Admissão/Triagem para um processo anterior no fluxo de valor;
Eliminar a duplicação de esforço e melhorar a colaboração do pessoal ambulatorial e médico para atingimento da meta de tempo de atendimento;
Centralizar os pacientes do hospital;
Fornecer gestão visual para a gestão da admissão/triagem;
Consultar SLA (service Level Agreement) para pacientes de rotiva x urgentes e casos nos finais de semana.
Estratégias Melhoria na Coordenação de Procedimentos e Diagnóstica:
Coordenar os cuidados e os procedimentos dos pacientes entre as áreas de suporte e unidades de enfermagem;
Aumentar a porcentagem de tempo que as ordens estão claras, concisas e corretas;
Melhorar falhas de comunicação entre áreas de suporte e unidades de enfermagem.
Estratégias de Melhoria nas Primeiras 12 horas de Cuidados:
Melhorar a abordagem de time na gestão TMP;
Notificar o time multidisciplinar sobre admissões de pacientes;
Padronizar a gestão do processo TMP para reduzir a variação.
Resultados: No final dos 90 dias e depois de 2 meses de controle de processo, houve uma redução estatística significante de média no custo operacional por paciente bem como redução do valor de TMP de 6,1 para 5,1 como planejado, atingindo os resultados desejados tanto estatísticos quanto práticos, os projetos foram finalizados comum evento de reconhecimento para os times envolvidos.
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